La gestion de portefeuille

portfolio mgt-300x208Cette soirée était placée sous le signe de la gestion de portefeuille. Thierry Verlynde (skema) se proposait de nous conter les méandres de cette thématique en considérant que cette dernière est intimement liée à l’approche stratégique de l’organisation. C’est donc la recherche d’un cadre permettant la gestion d’un portefeuille de projet qui a été concrètement abordé durant cet événement. Thierry Verlynde considère que la stratégie est une donnée dans l’organisation. En effet, plus la ligne hiérarchique de l’organisation est importante, moins les niveaux éloignés du sommet stratégique connaissent concrètement la stratégie de l’organisation : « Plus le niveau hiérarchique est important, moins la stratégie est connue, moins elle est comprise et moins on y contribue ». Si le portefeuille de projet doit permettre de générer de l’argent, le N-12 dans la ligne hiérarchique de l’entreprise contribue à ce résultat, pourtant le sait-il ? Même s’il comprend les coûts, il n’intègre pas les revenus. Il faut trouver un syst&egrave! ;me qui rassemble les mondes stratégiques, opérationnels et intégrateurs (gestion intégrative). Trois piliers permettent de lier les projets à la stratégie et à l’organisation : stratégie, portefeuille, projet. La stratégie est censée être connue par tous. Dans la réalité, ce n’est pas le cas. Comment faire de l’alignement stratégique sans connaître explicitement la stratégie ? Il convient de développer un processus d’alignement stratégique qui autorise la déclinaison de la stratégie dans l’organisation, puis l’intégration de la gestion du changement stratégique. Ainsi, la proposition, par Thierry Verlynde, d’un cycle en V permet de comprendre l’alignement stratégique dans une organisation afin de faciliter la  gestion de portefeuille. Ce cycle en V intègre trois étapes (cf. PPT joint)

  • La déclinaison de la stratégie dans l’organisation,
  • Le processus d’alignement stratégique
  • La gestion du changement stratégique.

[slideshare id=24145822&doc=lagestiondeportefeuillepminorddefrance25jun2013-130711111824-phpapp01] Partant de ce cycle en V, l’orateur a ensuite présenté les 9 étapes de la déclinaison de la stratégie dans une organisation afin d’en assurer une compréhension partagée :

  1. Définir un modèle d’organisation
  2. Identifier le message stratégique
  3. Délimiter l’organigramme fonctionnel couvert par le portefeuille
  4. Identifier les parties prenantes responsables de « cascader » la stratégie
  5. Identifier les données à collecter
  6. Collecter les données
  7. Identifier les stratégies mises en œuvre
  8. Identifier les tactiques mises en œuvre
  9. Construire le portefeuille stratégique

Le Power point annexé permet de préciser le contenu de chacune de ces étapes

Déclinaison de la stratégie dans l’organisation

1.  Modèle général d’une organisation : par rapport aux visions et aux objectifs, comment traduire cela dans le cadre d’un portefeuille de projet ? Définir la feuille de route 2. Quelle conséquence sur les projets ? Les chiffres sont-ils applicables à l’identique sur tous les projets ? Ici c’est de la consolidation qui est importante. Comment on répartit cela sur le portefeuille de projet (des projets à dynamique propre et à environnement propres) ? 3. La question est : sur quoi je travail (sur l’ensemble de l’organisation ou sur un business unit) ? Quel est le périmètre d’activité ? 4. Puis s’intéresser aux personnes responsables (cf. matrice de responsabilité et RACI), ce qui conduit à intégrer un apprentissage de l’organisation. 5. Puis identifier les données à collecter (CA, Taux de croissance, part de marché, taux de marge, stratégies mise en œuvre, tactiques mises en œuvre, objectifs stratégiques assignés) 6. réalisation du questionnaire pour collecter l’info 7. Stratégie selon Porter : domination par les coûts, différenciation, discrimination

  • Domination par les coûts
  • stratégies de différenciation (produits à caractéristiques différentes) ; vendre à des prix différents des produits hétérogènes afin de dégager une rente de différenciation
  • Stratégie de discrimination ; vendre, à des prix différents selon les demandeurs, un produit homogène pour générer une rente de discrimination (exemple EDF et prix de l’électricité pour les particuliers et les industries). Autre exemple, les billets d’avion, accepter de perdre de l’argent sur certains billets contre une vente de billets à prix élevés. La perte générée est compensée par ailleurs en tarifant plus cher.

Troisième exemple : telecom vis-à-vis du téléphone local et du téléphone international 8 Passer de la stratégie à la tactique Selon deux axes :

  • création de nouvelles relations ou renforcement des relations existantes au niveau marché
  • création de nouvelles relations ou renforcement des relations existantes au niveau innovation

Et quatre tactiques :

  • Niche
  • Architecturale
  • Courante
  • Révolutionnaire

9 Construction du cadre structuré : On croise stratégie et tactique, ce qui donne 12 cases. C’est au travers de ces douze cases qu’on aligne les projets et qu’on construit le portefeuille de projet : le portefeuille stratégique.  

Conclusion :

Ce qui est important c’est de pouvoir avoir ces cadres pour avoir une meilleure visibilité.  C’est à partir de là qu’on peut partir dans la partie droite du tableau initial (cycle en V) Ce cadre permet :

  • de préciser les catégories, les types de projet, l’évaluation des projets,… ce qui permet de faire les choix dans les projets par rapport au socle productif.
  • d’expliquer le choix du projet aux personnes qui ne voient pas leur projet retenu sans pour autant les culpabiliser
  • de développer des simulations et permet de faire de la gestion de projet par anticipation

  

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