PMO - Project Management Office

Un beau succès pour ce 2e Cercle de discussion sur "le Project Management Office (PMO)" organisé par la Branche Provence le vendredi 21 février de 12h à 14h au Best-Western de l’aéroport Marseille-Provence.

En effet, c’est près d’une trentaine de personnes qui est venue participer, échanger et témoigner sur l’activité de PMO au sein des organisations et dans les projets. La diversité des secteurs d’activité, des modes de mise en œuvre et des pratiques des entreprises présentes ont apporté un éclairage sur les différentes missions, ressources impliquées, interfaces hiérarchiques ou fonctionnelles et ont enrichi le débat.

C’est ainsi que tous les thèmes, présentés par Estelle Groult comme fil conducteur de ce Cercle de discussion, ont pu être abordés :

  • PMO-1La mission du PMO et ses objectifs.
  • Son dimensionnement : nombre de projets, personnel, budget, …
  • Ses domaines de compétences : management de projet et management de portefeuille ?
  • Son fonctionnement : équipe PMO, interfaces avec les autres services de l’organisation, …
  • Son positionnement dans l'organisation.
  • Lien avec la gouvernance des projets : contribuant à la prise de décision.
  • PMO et la maturité organisationnelle en management de projet
  • Ses forces / faiblesses.    

La mise en œuvre d’un PMO est relativement récente pour les entreprises présentes (de moins de cinq ans à une dizaine d’années pour les plus avancées). Pour chacune d’entre elles - Airbus Helicopters, CG-13, Altran pour Iter, Schneider Electric, le Groupe Casino ou encore La française de jeux - le PMO s’est bâti en harmonie avec la culture, les pratiques et l’organisation existantes.

PMO-2La schématisation en direct sur paper board par Gérard Maurial, coordonnateur des Cercles de discussion pour la Branche Provence, a permis à chacun de mieux visualiser l’ensemble de ces données  – relations, interfaces, ressources et compétences associées – et de mieux comparer les différentes organisations PMO mises en place.
La plupart des organisations ont d’ailleurs élaboré une charte de bonnes pratiques en la matière.

D’une manière générale, que l’activité PMO soit une réelle activité support en matière de reporting et d’intégration ou qu’elle recouvre des missions de suivi du planning et des budgets, elle est une activité transverse et de reporting vers le top management.

Mais l’utilité d’un PMO n’est pas toujours comprise et cette méconnaissance du métier peut entraîner certaines réticences. C’est pourquoi, il semble obligatoire que le PMO soit soutenu par un bon sponsor et d’encourager la culture du changement. La formation (intense au CG-13 et chez Iter par exemple), la certification en masse (Airbus Helicopters) ou le réseau de compétences et la communauté de pratiques (Schneider Electric) sont autant de leviers pour la mise en œuvre et l’acceptabilité d’un PMO.

Tous soulignent également que la relation Chef de projet / PMO peut être relativement critique et qu’en aucune façon le PMO prend de décision sur le projet, cela est du ressort du Chef de projet. Toutefois, le PMO devrait avoir d’une part plus de pouvoir et servir d’alerte et d’autre part, être capable d’afficher son plan de charge justifiant son activité.

Tous les témoignages convergent vers la nécessité :

  • d’avoir des informations fiables,
  • de construire des indicateurs fiables et partagés par tous,
  • d’être présent au début et à la clôture du projet ; lors des revues de projet, le plus souvent mensuelles,
  • de capitaliser et faire monter en compétences les chefs de projet.

Vous pouvez retrouver l’ensemble des éléments du débat PMO sur le mind mapping ci-après, construit en direct par Bruno Doucende, Vice-président de la Branche Provence et partagé en séance.

PMO-3

En guise de synthèse, Estelle Groult a rappelé les résultats de deux études :

  • Dans son travail sur le PMO, le Docteur Brian Hobbs de l’Université de Quebec à Montréal a mis en exergue les cinq fonctions majeures d’un PMO ("The multi-project PMO, a global analysis of the current state of practice in 500 PMOs", UQAM, Canada, 2010) :
    1. Maîtrise et contrôle de la performance des projets.
    2. Développement des méthodes de management de projet.
    3. Gestion de portefeuille.
    4. Alignement stratégique – adéquation stratégie/projets.
    5. Formation des chefs de projet.
  • Dans cette même étude, il a mis en évidence les trois facteurs déterminant la valeur perçue du PMO :
    1. Sa mission
      • Ce que le PMO réalise pour l’organisation
      • Ses fonctions, rôle & responsabilités
    2. Sa performance
      • Auto-évaluation vs. KPIs prédéfinis
      • Evaluation interne – satisfaction du "client"
    3. Analyse coût / bénéfice:
      • Le coût du PMO vs les bénéfices générés
  • Une étude récente, collaboration entre le Boston Consulting Group (BCG) et le PMI®, pose la question suivante : "Quel rôle joue le PMO dans la réalisation des objectifs stratégiques d’une organisation ? " Et les résultats ont mis le focus sur les quatre rôles fondamentaux suivants :
    • Se concentrer sur les projets critiques.
    • Revenir vers des processus "simples ".
    • Promouvoir les talents (techniques, stratégiques, leadership).
    • Encourager la culture du changement.

PMO-4

Pour vous, trois références PMO :

PMO-Frameworks-2013PMI’s Pulse of the Profession: PMO Frameworks (novembre 2013)

Strategic-Initiative-Management-2013Strategic Initiative Management – The PMO Imperative (novembre 2013)

PMO-Starter-Kit-2013Project Management Office Starter Kit (mars 2013) : Guide pratique de mise en place d’un PMO

Un grand merci aux entreprises qui ont apporté leurs témoignages, à Estelle Groult et Gérad Maurial organisateurs de ce deuxième Cercle de discussion et à tous les participants, sans oublier les sponsors de la Branche Provence.

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Merci aussi au Best-Western de l’aéroport de Marseille-Provence qui nous accueilli et servi sur table le plateau déjeuner.

L’évènement donnait droit à 2 PDU’s

Rédactrice : Joëlle Gazérian, Responsable communication de la Branche Provence

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