Maintenir sa compétitivité dans un environnement devenu incertain

comptitivitLe 10 octobre dernier, le Chapitre PMI France – Pôle des Pays de Savoie a organisé une conférence en conjonction avec l’Institut National Supérieur des Hautes Etudes Economiques et Commerciales (INSEEC Alpes-Savoie) et avec le soutien de KPMG. Présentée par Philippe Steinmann (Cougar Partners), ladite conférence a attiré une centaine de personnes venues sur le campus de Savoie Technolac® pour évoquer un sujet brûlant d’actualité : comment préserver sa compétitivité dans un environnement incertain et volatile.

Cette conférence organisée par le Pôle Pays de savoie a permis de comprendre pourquoi il est clé dans le monde actuel de passer de l’avantage compétitif durable à l’avantage compétitif transitoire pour laisser la place à plus de flexibilité. Les maitres mots :  savoir innover et favoriser des initiatives stratégiques fluides.

Cougar Partners est une société de conseil basée à Genève et spécialisée dans l'implémentation de projets d'innovation et de changement, ainsi que l'accompagnement d'organisations en situation difficile. Leur expertise: la mise en oeuvre de solutions dans des situations à forte volatilité au moyen de méthodes agiles, indépendamment du domaine d'activité de leurs clients.

philippe-steinmannFort d’une expérience internationale de plus de 20 ans dans la gestion de situations de rupture et dans le développement de groupes à forte croissance dans des industries variées, Philippe Steinmann intervient régulièrement en tant que médiateur ou support dans la défense d’intérêts minoritaires, aussi bien dans des situations de conflit qu’en ADR (Alternative Dispute Resolution). Il est par ailleurs chargé de cours dans le programme DAS – Gestion des Risques d’Entreprise de la Haute Ecole de Gestion (HEG) de Genève.

La fin de l’avantage compétitif durable

Pendant trop longtemps, les entreprises ont été obsédées par l’idée qu’il suffisait d’être le premier à commercialiser un produit, de posséder un savoir-faire exemplaire à l’interne, d’offrir un niveau de qualité plus élevé afin de satisfaire à la règle d’une bonne stratégie. Avec une concurrence et des clients qui sont devenus imprévisibles et des industries amorphes, force est de constater que l’avantage concurrentiel durable est désormais l’exception et non plus la règle.

« La fin brutale de l’avantage compétitif durable remet fondamentalement en cause les méthodes de gestion classique et condamne les entreprises à devenir ‘agiles’ afin d’exploiter tout avantage transitoire qui se présente. »

Une approche stratégique est toujours de mise, mais les leaders du marché savent aujourd’hui rester hautement compétitifs sans suivre les règles établies, notamment dans des domaines comme l’industrie électronique grand public ou le secteur FMCG (biens de consommation courante). Un avantage compétitif pouvant de nos jours disparaître en moins d’un an, il n’est plus nécessaire d’investir trop dans une approche à long terme et de se fier aux règles traditionnelles, trop rigides et peu propices à l’innovation.

Pour rester en tête, il faut dorénavant favoriser des initiatives stratégiques fluides afin d’ériger et d’exploiter plusieurs avantages transitoires en même temps. Chacun sera temporaire en soi, mais ils constitueront tous ensemble un portfolio solide qui permettra à l’entreprise de connaître un succès durable. L’avantage compétitif transitoire est ainsi devenu la norme.

L’avantage transitoire comme nouvelle ligne directrice

L’entreprise doit être prête à changer aussi souvent que nécessaire ses modes opératoires et être capable de saisir toute opportunité qui se présente. L’incertitude et la volatilité sont devenues des paramètres premiers à intégrer dans sa stratégie. L’enjeu, nous a rappelé Monsieur Steinmann, est de survivre dans une économie faite d’instabilité et de ruptures.

L’innovation est un processus en dents de scie qui dépend lourdement des fluctuations économiques. Afin de bien comprendre les avantages compétitifs transitoires, l’entreprise doit donc évoluer vers un nouveau mode opérationnel plus flexible et rapidement adaptable.

« Dans un monde où les marges se sont réduites, où la réactivité nécessaire n’est plus celle qui est à disposition, où la qualité de l’information est devenue médiocre malgré une masse pléthorique à disposition, où chaque situation de crise devient plus complexe et comporte des enjeux économiques plus importants, les cartes sont redistribuées pour les entreprises. »

L’entreprise aujourd’hui ne doit plus chercher à tout prix la stabilité et les succès à long terme. Elle doit plutôt s’avérer agile et flexible au possible, afin de pouvoir naviguer d’un avantage concurrentiel à un autre et sans cesse développer de nouvelles initiatives. Aussi les stratégies doivent-elles être souples et adaptées à la vitesse d’évolution de chaque entreprise.
Nous nous trouvons maintenant à la croisée de chemins et que, vu la réalité concurrentielle actuelle, la seule alternative est d’avancer doucement (et de périr tôt ou tard) ou de faire un grand bond en avant. Il a fait un parallèle pertinent avec un récent discours du Premier Ministre russe Dmitry Medvedev sur la croissance économique, dans lequel ce dernier a affirmé : « La deuxième voie n'est pas dépourvue de risques. Mais choisir le premier scénario, avec l'illusion de pouvoir conserver ce qui a déjà été acquis, est encore plus dangereux. C'est la voie directe vers la perte. Le chemin vers le gouffre. »

Samsung Electronics est un exemple d’entreprise multinationale qui sait passer d’un avantage concurrentiel transitoire à un autre avec panache et se maintient au sommet de l’industrie des hautes technologies, tandis que des géants comme IBM ou Nokia ont été annihilés dans leurs domaines-phares (les ordinateurs et la téléphonie mobile, respectivement). Aujourd’hui, grâce à une stratégie focalisée sur l’innovation systématique et les avantages compétitifs transitoires, Samsung sait se renouveler et génère ainsi plus de bénéfices qu’Apple, Google et Microsoft réunis.

Savoir prendre des risques et accepter ses erreurs

En cherchant à étendre des avantages établis, l’entreprise perpétue une attitude négative et contre-productive tournée vers le passé et le refus d’avancer. Cela empêche de prendre des décisions correctement, de discerner les vrais enjeux et de n’avoir que des actions irréprochables. Il faut donc plus d’ouverture, de courage, d’anticipation. Citant Rudyard Kipling, Monsieur Steinmann a rappelé qu’ « il faut toujours prendre le maximum de risques avec le maximum de précautions ».

Pour se renouveler et s’améliorer, il faut savoir se remettre en question et accepter erreurs et échecs. Si l’on accepte de « tuer ce que l’on a créé » au fur et à mesure que l’on avance vers le résultat optimal, il devient possible de construire sur l’échec avec assurance.

L’entreprise doit être alerte, réactive et constamment en évolution afin d’éviter une crise. Cela implique pour elle de rester (ou devenir) résiliente au possible pour qu’il n’y ait pas de choc brutal lorsqu’un changement intervient. La nouvelle donne aujourd’hui est celle d’une économie se nourrissant de rebonds et portée par des entreprises sachant utiliser leurs ressources de façon flexible et agile. D’aucuns diraient que l’échec est la clé de la réussite. Ce mode de pensée, beaucoup plus développé outre-Atlantique qu’en Europe, met l’accent sur l’adversité comme tremplin vers de nouvelles fortunes. C’est en adoptant cette approche que l’on peut véritablement s’engager dans un processus de changement productif et durable.

Un défi stratégique complexe

La durée de vie d’un avantage compétitif varie souvent et rapidement. La plupart du temps, la fin d’un cycle est annoncée par des signaux d’alarme retentissants, mais souvent ignorés. Les cas d’IBM, de Nokia, Kodak ou encore Polaroid sont probants : des grands groupes peuvent voir leurs activités principales s’effondrer, leur compétitivité irrémédiablement érodée et leur avenir sérieusement remis en cause s’ils n’affrontent pas leur réalité de façon proactive lorsque des risques concurrentiels majeurs apparaissent. Ceci est encore plus applicable aux petites et moyennes entreprises.

L’approche stratégique de l’entreprise doit encourager l’expérimentation, le développement itératif et la prise de risques. Cela favorise non seulement la pérennité de la structure mais aussi l’engagement des employés sur le long terme.

Une stratégie concurrentielle est la réponse d’une entreprise face aux changements de son environnement et à la nécessité de se donner les moyens d’assurer son existence grâce à la recherche de nouvelles sources de profit. Elle doit reposer sur un degré élevé d’adaptabilité, de réactivité et de flexibilité.

Vu la multiplicité des changements et leur rapidité croissante et vu l’incertitude qui caractérise le monde de l’entreprise, le degré d’adaptation et la durabilité d’une structure dépendent étroitement de sa capacité à définir sa stratégie concurrentielle.

La réinvention constante n’est pas une tâche simple, dans la mesure où la stratégie concurrentielle est généralement étroitement liée à une culture d’entreprise spécifique, laquelle ne peut être changée facilement ou modifiée avec chaque nouvelle direction stratégique temporaire. Cependant, certains exemples montrent à quel point un pareil défi peut récompenser une entreprise à forte capacité d’adaptation et sachant anticiper, appréhender et gérer les risques inhérents à un marché hautement compétitif, volatile et souvent hasardeux. Parmi les entreprises qui ont su éviter les pièges de l’innovation sporadique et de la compétitivité transitoire pour s’établir fermement comme des acteurs-clés au succès durable, on compte notamment FujiFilm et Apple.

Conclusion

Votre entreprise est-elle apte à perdurer dans une économie fondée sur des avantages transitoires? A-t-elle des vulnérabilités particulières et comment pouvez-vous pallier ces problèmes pour assurer votre compétitivité de manière durable? La remise en question permanente, la collaboration active, le retour d’information et la généralisation sont les éléments de base d’une stratégie concurrentielle saine et viable. Afin de diagnostiquer leur propre contexte comme leurs performances, Philippe Steinmann a invité les participants à se concentrer sur la nécessité de prendre des risques, d’expérimenter continuellement plutôt que d’analyser, de bien comprendre demandes et défis, d’apprendre en avançant par itérations afin de mieux s’adapter au changement et de s’adapter plus rentablement à la volatilité de son environnement.

Un échange dynamique entre quelques participants et Monsieur Steinmann nous a permis de développer quelques points relatifs à la prise de risques et la résistance au changement. La discussion s’est poursuivie et élargie à d’autres thématiques sociales passionnantes durant un cocktail dînatoire où verrines, kirs et petits fours ont su délier les langues.


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cecile-van-de-voordeCécile Van de Voorde, LL.M., Ph.D.

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La conclusion de cette conférence passionnante fut donnée par Pascale Guillon, associée de KPMG, le sponsor exclusif de notre évènement : Pascale a rappelé que KPMG était heureux d’accompagner le PMI Pôle des Pays de Savoie depuis Octobre 2012 avec notamment le soutien de la conférence précédente à Annecy. Ce soutien est en ligne avec leur stratégie d’accompagnement du changement. Tout le comité du Pôle des Pays de Savoie remercie ce sponsor qui au-delà de l’appui financier s’investit totalement notamment en participant à l’accueil de nos auditeurs.

Longue vie à cette collaboration !

Et encore merci à Cécile pour ce bel article ainsi qu’à Corinne Delfillon, Marie-Noëlle Tissot et les participants du co-organisateur l’INSEEC.

Marc Burlereaux, Directeur du Pôle des Pays de Savoie

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