Grenoble, Equipes Virtuelles : Defin du management à Distance le 5 Juillet 2016

Conférence du PMI du  5 juillet 2016 sur les Equipes virtuelles à Grenoble Ecole de Management

par Barthelemy Chollet, Dirk Doppelfeld et Ralf Friedrich

« Equipes virtuelles : le défi du Management à Distance »

 

1ère partie :Collaborer à distance: que nous apprend la recherche en Management, par Barthelemy Chollet

Comment éviter les écueils de la collaboration à distance et améliorer la performance des équipes virtuelles ? Barthelemy Chollet, chercheur à Grenoble Ecole de Management propose une synthèse des nombreuses recherches sur le sujet et nous propose quelques recommandations pratiques. 

Une identité d’équipe qui a du mal à émerger :

  • Le fait de travailler à distance casse les mécanismes traditionnels de la performance des équipes. En effet, la performance d’une équipe dépend des processus mis en place par l’équipe mais aussi de ce que la psychologie des organisations appelle les « états émergents » de l’équipe, qui se développent au fur et à mesure des interactions : cohésion, confiance mutuelle, climat de collaboration, références communes, schémas mentaux partagés.
  • La distance compromet des mécanismes traditionnellement considérés comme essentiels pour le développement de ces « états émergents »: observation du langage corporel de ses collaborateurs, observation de leur comportement avec d’autres personnes, rencontres fortuites, interactions sur des sujets extra-professionnelles, etc.  
  • D’où des difficultés de fonctionnement. Ignorant du contexte, de l’environnement et des particularités de leurs homologues, les membres d’une équipe vont alors s’en remettre à un ensemble de stéréotypes pour interpréter et évaluer leurs comportements.
  • Plus l’éloignement et une faible communication entre les membres de l’équipe sont importants, plus le degré de virtualité de l’équipe est fort et plus cela génère de frustrations entre les membres d’une même équipe.

Des critères de mesure du degré de virtualité des équipes :

  • Le degré de virtualité des équipes dépend de la distance spatiale et temporelle et  du type de technologie utilisé pour communiquer (plus ou moins riche).
  • La distance la plus handicapante est la distance temporelle. Plus le décalage horaire est important, plus les équipes vont sur des outils technologiques pauvres comme le mail, où il n’y a pas d’interaction synchrone et peu de richesse dans la communication. Il est important de maintenir des points de rendez-vous synchrones, d’autant plus que le degré de virtualité des équipes est élevé. La recherche a établi un lien entre la synchronie de la communication et la performance des équipes.
  • Un critère souvent ignoré est l’équilibre entre les sous-groupes d’une équipe : les équipes de tailles déséquilibrées (par exemple 10 membres à Paris, 3 membres à Shanghai, 3 membres à Milan) fonctionnent moins bien.  Les groupes minoritaires peuvent s’y sentir exclus,  et développent une identité locale importante au détriment de la cohésion du groupe. Les équipes équilibrées ou alors constituées de plusieurs toutes petites cellules isolées (1 membre seul dans 10 lieux différents) fonctionnent plutôt mieux.

Construire une équipe virtuelle :

  • De façon générale, plus le degré de virtualité de l’équipe est élevé, plus il y a de conflits, moins il y a de communication, de partage de connaissance, de satisfaction et de performance de l’équipe. Mais dans le détail, … ça dépend.   Le principal facteur de contingence est le temps. Plus le projet est long, moins l’effet de la virtualité se fait sentir. Il faut faire deux fois plus d’efforts au début pour développer la confiance, la cohésion, l’identité et la mémoire transactionnelle du groupe, mais le handicap de la virtualité va diminuer avec le temps.
  • Le succès de l’équipe virtuelle se joue beaucoup au moment de la création de l’équipe.  Pour éviter les logiques de sous-groupes, il est important au moment de la répartition du travail de créer des interdépendances qui ne sont pas géographiques (des groupes de travail associant des membres ayant des localisations différentes). Ces groupes doivent avoir une taille réduite (voire être constitués de binômes) car la collaboration virtuelle devient alors beaucoup plus facile. Un leadership centralisé sera plutôt recommandé pour manager une équipe virtuelle. Une équipe virtuelle demandera d’accentuer la formalisation : il faut mettre des règles, élaborer une charte d’équipe pour aider au bon fonctionnement des équipes virtuelles.

Les voies de recherche du futur …

  • Les technologies évoluent très vite, elles sont plus nombreuses (l’une pouvant combler les lacunes de l’autre), plus synchrones, de plus en plus immersives et de plus en plus flexibles. Elles peuvent modifier les modes de fonctionnement des équipes virtuelles. Par exemple, une technologie asynchrone basée sur du texte comme la messagerie instantanée (exemple : Whatsapp) est censée théoriquement être un média pauvre, donc peu propice à la collaboration. Mais en accompagnant le collaborateur partout et à tout moment de sa journée, elle lui permet de maintenir un lien extraprofessionnel, informel et convivial avec le reste de l’équipe. C’est donc un excellent complément des autres technologies de collaboration.
  • Devant un tel renouvellement des technologies, il devient nécessaire de reconsidérer nos certitudes sur « ce qui marche » et  « ce qui ne marchent pas », d’autant plus que les comportements eux-mêmes évoluent : arrivent aujourd’hui dans les équipes virtuelles des générations pour qui la communication digitale se pratique depuis l’enfance.

2eme partie : Un modèle de maturité pour manager des équipes virtuelles par Dirk Doppelfeld et Ralf Friedrich

Dirk Doppelfeld et Ralf Friedrich ont exploré les raisons du manque de performance des équipes virtuelles et présentent les facteurs qui permettent de  diagnostiquer la maturité et la performance réelle d'une équipe virtuelle. A travers le  "Virtual Team Maturity Model" (VTMM) ils proposent un outil de mesure et une approche systémique pour améliorer la performance de ce type d’équipe.

  • Ils ont tout d’abord constaté qu’il y avait un écart fort entre ce que les membres de l’équipe estiment être important pour le bon fonctionnement de l’équipe et ce qu’ils appliquent effectivement dans leur projet.
  • Ainsi, si 97%  considèrent qu’il est important de Construire la confiance au sein de l’équipe, 18% seulement le mettent en pratique. De même lorsqu’il s’agit de connaître les membres de l’équipe, se mettre d’accord sur des règles communes, donner et recevoir du feedback, donner de la reconnaissance, plus de 98% des acteurs considèrent que c’est important, mais moins de 30% le mettent en œuvre.

 

  • Le modèle de maturité proposé par Ralf Friedrich et Dirk Doppelfeld propose d’évaluer la performance d’une équipe à travers les 11 processus suivants  :
  • A travers 4 niveaux de maturité des équipes, ils proposent une évaluation de la maturité qui permet d’identifier les axes faibles et de mettre en place de actions correctives pour faire progresser la performance des équipes.

A partir de septembre 2016, plus d’information disponible sur le site en open source : vtmm.org !

 

Article rédigé par Stephanie Berard pour le PMI.

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