L’évolution et les nouvelles tendances du Knowledge Management

Ce Forum a été organisé en collaboration avec les chercheurs et professeurs du SKEMA Business School, qui font partie du Centre de Recherche « Knowledge Technology and Organisation » (KTO).

Sommaire:

• La Genèse du KM
• Cas de l’implémentation d’un réseau social d’entreprise chez Danone
• Transmission de la connaissance à travers les générations
• Un exemple partenariat entre KTO et une entreprise : Amadeus
• Le KM durable et social
• Nouveau paradigme : Open Knowledge

C’est devant une audience à la fois nombreuse et renouvelée que s’est déroulé ce dernier forum de l’année pour la Branche Côte d’Azur de notre Chapitre. Dans son introduction, C.J. Bonetto prend soin de rappeler à quel point la gestion efficace de l’information est importante dans le cycle de vie d’un projet, et pas seulement pour la phase de clôture.

Ludovic Dibiaggio, Directeur du centre de recherche KTO, nous présente ensuite SKEMA, ses activités d’enseignement et de recherche, sa représentation dans le monde. Le groupe, très présent dans le monde, exerce sur 5 campus (Sophia, Lille, Paris, Raleigh (USA) et Shouzu (Chine))  et ses équipes de recherche se répartissent en 4 laboratoires, dont KTO, Knowledge , Technology and Organization, sur Sophia Antipolis.

La genèse du KM

Danièle Chauvel raconte ensuite l’histoire récente du KM, et notamment l’accélération qui s’est produit vers le début des années 90. En effet c’est le développement des technologies de l’information et la mondialisation qui ont permis et encouragé un développement considérable de la circulation de l’information et de sa vitesse de diffusion. L’année 90 est une année charnière car c’est la première fois, aux Etats Unis que les investissements des technologies de l’information dépassent ceux de l’industrie traditionnelle et marque ainsi un changement de paradigme, avec la connaissance  comme source principale de valeur pour l’économie et donc les entreprises. Les valeurs traditionnelles de « travail, capital, terre » existent toujours mais sont devenues secondaires.

Mélanie Ciussi poursuit notre immersion dans le monde du KM en nous exposant les deux principales théories utilisées dans ce domaine.

Le DJKW fonctionne sur le même principe que la pyramide de Maslow en faisant passer les différentes étapes de l’acquisition de la connaissance par les données (Data), l’élaboration de l’Information, La Connaissance (Knowledge), pour arriver au retour d’expérience (Wisdom). Ce modèle est celui qui est utilisé dans le PMBOK 5e édition.

L’autre modèle décrit par M. Polanyi distingue la connaissance Tacite et Explicite. La connaissance tacite étant la partie immergée de l’iceberg car elle représente la partie du savoir que les personnes ont sans pour autant le partager (expérience, culture, savoir-faire…). La difficulté est de faire remonter cette forme de connaissance vers la partie explicite.

Renata Kaminska nous explique le modèle développé à partir cette dernière théorie par les Japonais Nonaka & Takeuchi. Les étapes se succèdent pour extraire la connaissance tacite (informations), la transcrire pour qu’elle devienne explicite (synthèse). Cette connaissance une fois partagée (procédure) développera une forme tacite à son tour et permettra le développement de nouvelles pratiques, qu’il faudra décrire pour les rendre explicites etc… C’est le passage de la connaissance tacite à explicite qui va amener une évolution de la pratique dans une entreprise.

Peu à peu les entreprises réalisent que le stockage de l’information et l’organisation de la connaissance font partie de la valeur de l’entreprise : C’est la capitalisation de la connaissance.

Dans les années 2000, s’amorce le passage vers ce qu’on appellera KM2, K flow. On cherche à créer une dynamique de circulation et de mise à disposition de l’information appuyée sur les nouvelles technologies. La dimension des relations interpersonnelles vient se rajouter et chaque individu au travers de son blog ou de sa contribution sur un Wiki, devient un acteur au niveau du partage de la connaissance. Aujourd’hui, les entreprises ont une approche vis-à-vis de la connaissance qui n’est pas du tout uniforme. En France, la connaissance est toujours perçue comme une source de pouvoir et le partage libre est loin d’être largement adopté par les entreprises, même en interne.

Cas de l’implémentation d’un réseau social d’entreprise chez Danone   | 

Mélanie reprend la parole pour présenter le cas Danone. Il s’agit d’un important projet issu d’une collaboration entre KTO et Danone sur plusieurs années. L’objectif était d’accélérer le partage des bonnes pratiques,  la prise de décision, la résolution des problèmes, et de favoriser les innovations et les co-créations. La réponse apportée a pris la forme d’un Who’s who 2.0 qui est devenu le réseau social de l’entreprise, accessible à tous en interne pour peu qu’ils aient accès à un ordinateur.

Lors de la discussion, la difficulté de réussir une telle implémentation a été mise en avant. En effet, dans le cas de Danone, il existait déjà des communautés qui avaient déjà établi des contacts et le réseau social a été l’outil qui a permis de démultiplier une pratique existante.

A l’inverse, nombreux sont les cas d’implémentation ratée car les conditions n’étaient pas réunies pour que l’outil soit accueilli favorablement, ou la communauté n’existe pas.

La gestion du changement est à la base du processus de mise en place et doit commencer bien avant l’arrivée de l’outil : c’est la clé de la réussite.

Transmission de la connaissance à travers les générations     |    

Gabriella Colombo aborde ensuite le sujet du transfert de connaissance et des différents schémas qu’elle a pu observer  dans les résultats de son enquête. De façon assez surprenante, il y peu de vraies différences entre les générations, seulement certains facteurs prennent plus d’importance pour les uns que pour les autres. Le fameux fossé n’est pas visible ici.

Au niveau des mécanismes, la motivation principale du transfert de connaissance est l’intérêt des individus, même si ce ne sont pas les mêmes intérêts qui sont prépondérants pour chaque génération.

Un exemple partenariat entre KTO et une entreprise : Amadeus   |

Elodie Kolasniewski-Henrot a rejoint Amadeus depuis 2 ans pour mettre en place une stratégie de collaboration et de gestion des connaissances intégrée dans la stratégie globale de l’entreprise. La collaboration avec KTO a permis d’apporter une expertise et une légitimité nécessaire à la définition et au lancement  des initiatives. Le partage du réseau et le regard extérieur ont constitué un atout catalyseur.

Pour KTO, sur un tel projet, l’entreprise constitue un véritable terrain de recherche appliqué qui permet d’enrichir les expériences et d’observer effectivement la mise en place de la vision académique sur le terrain.

Cette mise en place de la stratégie s’effectue à la fois au niveau des personnes (intégration dans la mission des managers), de l’organisation (gouvernance) et des technologies (outils, gamification) avec la préoccupation du retour sur investissement.

Le KM durable et social   |  

Sous la poussée des développements technologiques et l’introduction des réseaux sociaux, Danièle nous montre comment le KM devient social, c'est-à-dire activé par les interactions entre les individus privilégiant  le flux des connaissances au stock. Chacun qui est utilisateur devient acteur de ces interactions et générateur de la connaissance qui circule. Le partage de l’information et des expériences permet de créer de nouvelles connaissances au travers d’un processus d’amélioration continue, soutenu par des habitudes d’apprentissage organisationnel. Les mécanismes sociaux interconnectés permettent de faciliter ce phénomène. La connexion permet la collaboration, qui favorise et est enrichie par la diversité des connaissances, et qui est déployée grâce auleadership créatif. Les tendances récentes montrent que ce type de manager est recherché pour relancer la compétitivité et faire face avec agilité à la complexité et l’incertitude.

Le KM est devenu la capacité de l’entreprise à déployer son savoir de façon innovante.

Nouveau paradigme : Open Knowledge   | 

Le besoin d’un renouveau de compétitivité ainsi qu’un contexte concurrentiel très dur conduit les grandes entreprises à rechercher les innovations qui leur permettront de se démarquer. Lorsque les possibilités d’innovation ont été épuisées en interne, ou qu’aucune solution n’a été trouvée, l’entreprise n’a rien à perdre à chercher des opportunités à l’extérieur. C’est le début du crowdsourcing. L’innovation vient de la diversité et peut être favorisée par les grands nombres qui augmentent la richesse des acteurs.

Exemples des marchés de l’innovation tels que Innocentive ou Yourencore.com illustrent ce phénomène.

Dans le contexte actuel de création de connaissance de plus en plus « ouvert », l’évolution du paradigme passe maintenant par les managers qui doivent apprendre à bénéficier des différentes sources, souvent externes, d’innovation qui s’offrent à eux.