Agilité collective en environnement complexe - 10 Octobre Chambéry

 Agilité collective en environnement complexe - 10 Octobre Chambéry

Pôle Pays de Savoie

Agilité collective en environnement complexe

par Laurent COMBALBERT*

en introduction de la conférence du PMI® (Project Management Institute) du 10 octobre 2011 à l’Ecole Supérieure de Commerce de Chambéry

sur le thème :

« De la gestion des crises à la gestion des hommes : Les clés de la performance en situation complexe »


Avant même d’être chargé de nouveaux dangers, c’est-à-dire de risques et de menaces inédits, le monde contemporain s’affirme de plus en plus complexe. Qu’est-ce donc que la complexité ? C’est un phénomène d’interdépendance généralisée entre des contextes, des projets et des acteurs, qui crée de l’instabilité, de l’incertitude chez tous ceux qui tentent de réaliser un projet, de conduire une entreprise, d’atteindre un but.

La complexité implique obligatoirement des sociétés fonctionnant en réseaux, où se multiplient continûment les parties prenantes (Etats, instances internationales, entreprises, ONG, associations, lobbies, citoyens, et même organisations criminelles !), et qui obéit à des lois structurantes, à savoir :

- la rétroaction (les effets agissent à leur tour sur les causes)

- la pluricausalité (une situation trouve toujours ses racines dans un faisceau de raisons et non dans une seule)

- l’effet papillon (petite cause, grandes conséquences)

- l’accélération permanente des boucles de décision.

Pour être complet, ajoutons que cette scène rapidement dressée voit le jeu de ses différents acteurs relayé et réinterprété par la sphère médiatique. Phénomène d’autant plus déterminant que l’Internet ne se contente pas d’amplifier les logiques médiatiques qui lui préexistaient, il crée une nouvelle temporalité et tend à effacer les frontières consacrées, l’affaire Wikileaks en fournit un exemple symbolique.

Une conséquence de cet ensemble de constats réside dans le fait que les organisations vivent en permanence dans l’instabilité et le mouvement. L’environnement de tout acteur individuel ou collectif se caractérise grandement par sa dynamique constante, très souvent génératrice de perturbations, de phénomènes qui sortent des routines de fonctionnement et nécessitent des adaptations, des ajustements pratiquement en temps réel.

Or, dans cet univers global en complexification constante, la capacité à mobiliser des équipes d’experts en mode projet est une compétence qui s’affirme vitale pour les entreprises. Reste alors à savoir ce que sont les éléments fondateurs des Equipes à Haute Valeur Ajoutée ; et aussi comment les construire ! La performance et l’agilité collectives constituent les deux concepts clefs qui les résument. Ils se bâtissent sur des idées et des comportements dont on ne peut faire l’économie : la confiance réciproque, le partage d’une stratégie commune, l’acceptation d’un rythme spécifique, une répartition des rôles claire et acceptée, une coordination parfaite au moment de la décision, et le partage de valeurs fondamentales qui constituent la charte éthique de l’équipe.

L’équipe, dont la première caractéristique est l’agilité collective, apparaît donc comme un facteur de production de haute valeur ajoutée, de performance globale des individus et des groupes. La construire impose cependant de changer les paradigmes traditionnels des organisations, afin d’élaborer une robuste capacité à fonctionner en réseaux souples et fluides aptes à la sollicitation, à la mobilisation, à l’engagement permanent.

Dans de telles équipes, tout est affaire de subtils dosages, notamment :

- entre coopération et compétition (coopétition intra-équipe limitée et encadrée) permettant à chacun, à tour de rôle, de se « mettre en avant », d’acquérir du prestige et de l’influence, et de prendre des initiatives (tant que l’intérêt du groupe y gagne).

- entre diversité des visions, des sensibilités, des idées et des aptitudes, et adhésion commune à des valeurs et à des objectifs, soutenues par des méthodologies et des savoir-faire ou savoir-être communs.

- entre capacité à s’engager dans l’action et aptitude au recul, à la prise de distance qui autorise la réflexion sereine.

Au final, il faut bien comprendre que l’esprit d’équipe ne se décrète pas, mais qu’il se construit à tout instant en démontrant à chacun que nous sommes plus performants en travaillant en transversalité et en commun, c’est-à-dire en développant l’agilité collective.

 

*Laurent COMBALBERT :

Officier du RAID en disponibilité, diplômé de la National Academy du FBI, est coordinateur d’enseignement et membre du Comité Scientifique de l’Institut National des Hautes Etudes de Sécurité et de Justice. Il est le directeur pédagogique du programme « Leadership de Crise » de l’’ESSEC, enseigne la négociation et la performance collective à HEC et est expert pour l’Association Progrès du Management.

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