Toute entreprise est composée à des degrés divers de trois structures:

• une structure hiérarchique formelle qui organise les relations de pouvoir,
• une structure informelle en réseau qui organise les relations d'influence,
• une structure, également en réseau, de création de valeur qui organise les relations de réputation.

Si la première est bien connue, c'est le fameux organigramme, la deuxième, plus souterraine voire tabou, a pourtant une importance par sa capacité à soutenir ou, au contraire, s'opposer à telle ou telle décision de l'entreprise. La troisième enfin, est souvent ignorée ou minimisée alors qu'elle est celle qui permet in fine à l'entreprise de survivre en produisant ce qui justifie son existence, à savoir de la VALEUR. Quand la structure hiérarchique est porteuse de conformité et le réseau d'influences  de dimension sociale, la troisième structure  est la clé de la performance de l'entreprise par la valeur qu'elle crée.  

Les approches Agile, et c'est ce qui peut d'ailleurs sans doute le mieux les caractériser, favorisent la primauté de cette troisième structure. Les deux premières, qui ne peuvent être supprimées,  sont alors des leviers qui doivent se mettre à son service. Ce n'est donc pas une surprise si la notion de valeur, déjà présente dans les approches Lean, est mise aussi en avant par les démarches Agile. 

Les notions de flux (ou  chaîne) de valeur, ou encore de système de création de valeur sont au centre des démarches (méthodes, cadres de références, boîte à outils) de gestion Agile de projet. Disciplined Agile, SAFe, ou encore le PMBoK7 développent ces notions: la valeur devient un mode de pilotage / priorisation et l'ultime indicateur de succès d'un projet. 

Il nous faut cependant noter la multiplicité des définitions de la notion de valeur : cet attribut d'un élément tangible ou intangible dépend de

• qui l'évalue (!),
• quand elle est évaluée, 
• pourquoi elle est évaluée (sélectionner un projet sur sa valeur estimée est très différent de valider un développement sur la valeur réelle produite), ...

Tout se passe comme si chacune de ces définitions répondait à un objet différent.  Si, la plupart du temps, elle est  associée  à une approche purement financière, ou  traduite en ces termes, elle peut aussi être utilisée  pour donner des priorités ou des niveaux de risques à des éléments de travail (technique dite des Travaux Pondérés les plus Courts en Premier: WSJF) où cet aspect financier n'est qu'un facteur parmi d'autres.

Parler de LA valeur en la considérant avoir la nature d’une grandeur objective qui s’imposerait aux acteurs d'un projet et à leurs interactions, c'est-à-dire comme s'il s'agissait d’une force naturelle, est donc une approximation dangereuse.

• Chaque projet, doit avec l'ensemble des parties prenantes, s'accorder sur ce qu'il entend pas valeur.
• Cette dernière est alors co-créée avec toutes et permet de piloter le projet. 
• Les techniques Agiles  peuvent alors utiliser à leur bénéfice la notion de valeur ainsi définie en commun. Par exemple, une bonne Définition du  Fini d'un élément de travail (récit, épopée, ...) doit permettre de vérifier qu'aucune valeur supplémentaire ne peut être livrée par cet élément aux parties prenantes avec les ressources et les coéquipiers actuels. De même une bonne Définition du Prêt doit inclure dans ses  prérequis qu'un élément de travail apportera de la valeur à au moins une partie prenante. 

A partir de cette base, DA va étudier le flux de valeur qui va soutenir une vue plus globale de la génération de valeur au sein de l’organisation via deux angles d’analyse.

Le flux de valeur des processus pour établir une cartographie des flux de valeur (Lean et VSM) qui va révéler les gaspillages potentiels, les risques et les optimisations à effectuer (amélioration, levée des stocks, …), et, le flux de valeur FLEX qui part du besoin client jusqu’à la valeur délivrée au client, en passant par la stratégie de l’organisation, la vision du produit, le MBI (Minimum Business Incrément) pour apporter une valeur acceptable au plus vite au client , la gestion de la feuille de route du produit (priorisation par la valeur à délivrer) , la livraison sur les bases d’un fonctionnement DEVOPS et l’amélioration continue pour la rationalisation et l’optimisation des coûts augmentant la valeur délivrée.

Un pratique DA consiste à “accélérer la livraison de valeur”  en englobant les points de décisions critiques concernant le déploiement, la gestion de la configuration et l’assurance qualité.

Disciplined Agile dans ses pratiques met au cœur de tout choix la valeur délivrée au client et la valeur générée par les acteurs du cycle de production, et, au cœur de toute pratique l’optimisation et l’amélioration pour que la valeur soit la plus optimisée dans sa délivrance dans le temps.

Dans un contexte très concurrentiel, d’organisations bousculées par les évènements mondiaux, la valeur devient alors un repère de pilotage efficace pour rester dans la course, optimiser ses investissements, et un repère compréhensible par tous en objectif de production, si elle est partagée et expliquée.

Laurent THOMAS & Claudine BLANQUIER