Coup de projecteur sur le leadership au féminin : trois cheffes de projet qui transforment la complexité en réussite

WomenByPMI est fier de présenter les trois lauréates du concours « Coup de projecteur sur les femmes cheffes de projet ».
Milène Rodriguez-Beignet (1ère place), Laetitia Bemba-Poindron (2ème place) et Pauline Aubert (3ème place) illustrent, chacune à leur manière, la puissance d’un leadership exigeant, inclusif et résolument tourné vers l’action.

Milène Rodriguez-Beignet

Gagnante du concours « Coup de projecteur sur les femmes cheffes de projet » 

1ere place

Ingénieure senior forte de plus de 20 ans d'expérience en gestion de projet/programme, Milène Rodriguez-Beignet pilote aujourd'hui une équipe pluridisciplinaire de chercheurs et d'ingénieurs à l’ONERA The French Aerospace Lab, dédiée au développement d'un instrument aérospatial destiné à surveiller le dérèglement climatique pour le compte de l'ESA (European Space Agency), avec une responsabilité complète couvrant toutes les phases : technique/performance, coûts et risques, produit et interface clients (ESA, pour le spacecraft : Thales Alenia Space Italy et Airbus Defence&Space). 

Parmi ses expériences passées à l’ESA, elle a mis en place le programme de Maintien en Conditions Opérationnelles (MCO), en prenant la responsabilité de structurer et piloter un programme à fort enjeu stratégique pour l’ensemble de la chaîne de production européenne. Son rôle l’a amenée à définir la gouvernance du programme, négocier des contrats avec Astrium/ Ariane groupe aujourd’hui et assurer un compte-rendu régulier auprès des États membres sur l’avancement des travaux et l’utilisation des fonds. Les défis étaient à la hauteur des enjeux : répondre aux attentes d’une industrie en quête de retour sur investissement, sécuriser un planning critique garantissant la continuité de la production du lanceur. Elle a aussi travaillé en tant qu’Organisation Project Manager au sein du projet ITER de réacteur expérimental de fusion, au cœur de ce projet dans le département Tokamak Machine, une opportunité de travailler avec des équipes du monde entier et de rencontrer d’autres cultures.

Dans ces contextes exigeants, elle s’appuie sur une conviction forte : diriger, c’est savoir écouter, convaincre et oser proposer, même face à la critique, essentielle pour progresser collectivement.

Elle fait de la transparence un socle de confiance, maintient un niveau d’exigence élevé malgré la pression, et privilégie une communication directe et respectueuse avec l’ensemble de ses interlocuteurs, internes comme externes.

Piloter les parties prenantes : une question de méthode et de terrain

Pour elle, la gestion des parties prenantes commence par une écoute active, celle du terrain. Aller sur site, rencontrer les acteurs, comprendre leurs contraintes : c’est ainsi qu’elle construit une vision partagée (sur un plus petit multiple commun) et concrète des projets.

De ces échanges découle une étape clé : formaliser. Une proposition écrite, soumise à la critique, vaut toujours mieux qu’un accord verbal fragile. C’est sur cette base que les plans se structurent. Et lorsque des divergences subsistent, une décision argumentée, validée par le sponsor et partagée en toute transparence, permet d’avancer collectivement.

Les indicateurs ? Ils viennent ensuite. Sa priorité reste l’action.

Gérer la crise : anticiper, décider vite, décider juste

Une approche par le questionnement « et si » permet d’anticiper et souvent de pouvoir réagir rapidement. Face à l’imprévu, elle s’appuie d’abord sur une règle essentielle : la clarté des responsabilités. Un cadre défini avec le sponsor lui permet de décider rapidement, au plus près du terrain. Elle privilégie un dialogue direct et transparent avec l’ensemble des acteurs, à commencer par le Client, sans jamais perdre de vue les objectifs du programme. Dans la majorité des cas, une solution partagée émerge. Sinon, elle tranche avec des décisions assumées et argumentées.

Sa légitimité ne repose pas uniquement sur son rôle, mais sur son expertise, sa transparence (intégrité) et sa capacité à agir efficacement en situation complexe.

Une autre façon de diriger

Son approche du leadership repose sur l’écoute et l’animation d’équipe, sans renoncer à influencer ni à décider lorsque nécessaire.

Elle revendique aussi une forme de doute constructif : questionner les certitudes, challenger les évidences, refuser les raccourcis. Une posture qui lui permet d’anticiper les risques et de détecter les opportunités. Plus qu’un style, c’est une capacité d’adaptation qui la définit : aux environnements, aux cultures européennes comme internationales, avec une curiosité constante.

Une de ses convictions professionnelles et personnelles repose sur ce qu’on pourrait résumer en : avoir et mener des projets fait avancer et fait vivre.

 Laetitia Bemba-Poindron

Lauréate du concours « Coup de projecteur sur les femmes cheffes de projet » 

2° place

Elle pilote les projets là où les autres s’arrêtent.

Il y a celles et ceux qu’on appelle quand tout devient critique. Quand les délais dérapent, que les équipes doutent et que la complexité explose. Laetitia Bemba-Poindron est de ceux-là — et elle l’assume pleinement !

Plus de vingt ans dans l’industrie technologique ont façonné une directrice de projet à part : capable d’exceller en phase nominale, mais surtout redoutablement efficace en mode « mission commando ». Là où certains voient des impasses, elle voit des trajectoires de sortie. Sa méthode ? Calme, rigueur, pragmatisme — et cette énergie communicative qui fédère les équipes même dans les moments les plus tendus.

Son parcours commence en 1997 dans la gestion du trafic aérien : un environnement où l’exigence est absolue et l’erreur interdite. Elle y forge une conviction forte : la robustesse d’un système repose autant sur la technique que sur les femmes et les hommes qui le conçoivent. La suite confirme cette ligne. Chez Nortel Networks, elle pilote des équipes multiculturelles à l’échelle mondiale. Puis, en 2006, elle relève un défi d’envergure : diriger un programme de déploiement massif — 100 personnes, 5 pays, 20 000 stations de base en moins de 12 mois. Un projet hors norme, qu’elle mène avec une double casquette : architecte de la solution logicielle, puis cheffe d’orchestre du déploiement.

Mais ce qui la distingue vraiment, c’est sa vision du collectif. Elle ne se contente pas de livrer des projets : elle construit des dynamiques. Elle imagine un Serious Game pour renforcer la performance des équipes, anime des communautés de développeurs, structure le partage de bonnes pratiques et crée des ponts entre sites. Pour elle, la performance est avant tout une intelligence collective. Convaincue par les approches POC et la philosophie « fail fast », elle fait de l’apprentissage continu un levier stratégique. Tester vite, apprendre vite, progresser ensemble : une culture qu’elle insuffle durablement dans ses équipes.

Depuis 2021, elle évolue à un autre niveau d’impact. À la tête du Cabinet du Président de Nokia France, elle orchestre le CODIR et prépare les rendez-vous stratégiques avec les plus hautes instances publiques. Un rôle clé, qu’elle aborde avec une véritable posture d’entrepreneure. Et parce qu’elle ne cesse jamais de se réinventer, elle a récemment pris la direction du Centre Technologique de Paris-Saclay. Un retour aux sources — la R&D — tourné vers les grands enjeux de demain : intelligence artificielle et 6G.

Son fil conducteur reste inchangé : transformer la complexité en opportunité, et les défis en réussites collectives.

Parce que certains projets ont besoin d’une experte...Et d’autres… ont besoin de Laetitia Bemba-Poindron.

JO Paris 2024 : réussir l’impossible en 6 mois

À six mois des Jeux Olympiques de Paris 2024, le défi semblait hors de portée : déployer une solution 5G innovante dans un temps record, avec un budget contraint, un partenaire défaillant et une licence expérimentale jugée quasi inaccessible. Pourtant, le pari a été tenu. Et même dépassé.

« Dépêchée en urgence », Laetitia Bemba-Poindron prend les commandes d’un projet critique pour Nokia. En quelques semaines, elle remet la trajectoire sous contrôle, mobilise les bons acteurs et relance une dynamique collective mise à mal. Résultat : une démonstration officielle réussie pendant les Jeux. Derrière cette réussite, un leadership structuré autour de quatre leviers clés : enthousiasme, méthode, clairvoyance et pragmatisme. Très vite, elle active son réseau pour sécuriser des partenaires stratégiques et tenir une contrainte majeure : livrer dans les temps, sans dépasser le budget. Pari réussi : la solution est prête deux mois avant l’événement. Reste alors l’obstacle le plus critique : l’obtention d’une licence 5G. Là où beaucoup auraient renoncé, elle choisit l’action. Accès direct au régulateur, argumentaire clair, mobilisation des enjeux : la licence est finalement obtenue dans les délais. Mais au-delà des décisions stratégiques, c’est aussi la rigueur d’exécution qui fait la différence. En interne, un pilotage resserré inspiré des méthodes agiles maintient l’équipe alignée et réactive. Côté partenaires, la gouvernance s’intensifie progressivement jusqu’à un suivi quotidien à l’approche de l’échéance. Chaque acteur sait précisément son rôle, ses objectifs et ses responsabilités. La communication devient un levier central : expliciter, répéter, aligner — jusqu’à garantir une compréhension partagée par tous. Et pour éviter tout blocage, une règle simple : une ligne directe pour traiter immédiatement les points critiques. Dans un projet aussi risqué, les crises étaient inévitables. Elles ont été anticipées. Chaque risque identifié s’accompagnait d’un plan d’action prêt à être activé. Une approche qui permet de transformer l’incertitude en maîtrise.

Au final, ce projet illustre une conviction forte : ce ne sont pas les contraintes qui font échouer les projets, mais la manière dont on les aborde. Et parfois, il suffit d’un leadership solide pour transformer un scénario impossible… en réussite.

Une approche féminine du leadership projet

Laetitia ne cherche pas à comparer, elle affirme. Ses atouts en tant que femme chef de projet : l'incarnation d'une vision précise et des actions concrètes pour la réaliser, rien n'est laissé au hasard. Un engagement et un enthousiasme communicatifs au service des équipes. Un leadership et un style de management bien à elle.

Une implication directe ou indirecte, via ses équipes, guidée par deux types de critères : factuels et intuition. Une aptitude à attirer des talents et à bien s'entourer — de femmes d'abord, parti pris assumé, et d'hommes également, car la diversité est absolument nécessaire à un équilibre adéquat. Une mise en place d'un climat de confiance dans lequel toutes et tous peuvent se développer.

Ses outils pour communiquer et convaincre : communication claire, écoute, empathie et confiance.

Enfin… et non des moindres

Multifacettes et à l'aise en dehors de sa zone de confort : en tant que Directrice de Projet, Laetitia est dans l'action, avec une habileté à apprendre extrêmement vite, pour soutenir ses équipes en cas de problème identifié et endosser le rôle ou la mission que le succès du projet requiert.

Elle applique une approche entrepreneuriale dans l'exécution de ses projets, confortable avec la prise de risque. Comme une entrepreneuse, elle n'hésite pas à endosser plusieurs rôles pour que le projet aboutisse favorablement. Elle place le collectif au centre de la réussite, mais n'hésite pas à prendre à son compte l'exécution du risque.

Pauline Aubert

lauréate du concours « Coup de projecteur sur les femmes cheffes de projet » 

3eme place

Femme, maman, directrice de projet : elle ne choisit pas, elle compose. Et dans cet équilibre assumé, elle a trouvé sa force.

Depuis plus de dix ans, elle évolue au cœur des Directions des Systèmes d’Information, là où la complexité est quotidienne et où chaque décision compte. Passionnée par la gestion de projet, la PMO et le management, elle ne se contente pas de piloter : elle structure, anticipe, donne du sens. Son regard est à la fois stratégique et opérationnel, toujours tourné vers la réussite collective. Très organisée et rigoureuse, elle revendique cette exigence comme un levier de performance. Sa mission est claire : apporter une vision à un portefeuille de projets, sécuriser leur exécution, et faire grandir ses équipes dans des environnements exigeants et internationaux. Elle sait que derrière chaque planning et chaque indicateur, il y a avant tout des femmes et des hommes à embarquer. Dans un univers technique encore largement masculin, elle a trouvé sa place sans jamais renier qui elle est. Au contraire, elle en fait une force. Convaincue que la diversité enrichit les dynamiques et les décisions, elle transforme les différences en atouts. Son dernier projet en témoigne : là où certains voyaient des obstacles, elle a su créer des opportunités.

Engagée, lucide et déterminée, elle avance avec une conviction simple : diriger un projet, c’est avant tout faire grandir un collectif.

Une expérience marquante

Gérer un projet informatique international, c'est accepter de naviguer dans l'incertitude et la complexité. Elle en sait quelque chose : déployer une solution de cybersécurité sur plus de 120 sites dans le monde, chacun avec ses spécificités locales, fut un défi à la hauteur de sa passion. Pourtant, c'est ailleurs que le vrai défi se jouait, le plus grand défi fut humain. Piloter une équipe internationale, fédérer des cultures différentes, maintenir une communication efficace à tous les niveaux : voilà ce qui donne du sens à son métier. Ces moments de partage, parfois de tension, sont ceux qui lui ont le plus appris au fil de son expérience. 
 
Un leadership au service du collectif

Son leadership tient en trois mots : inspirer, fédérer, faire grandir. Donner une vision claire dès le départ, valoriser les individualités tout en les orientant vers un objectif commun. C'est sa façon de conduire une équipe vers la réussite. Ce qui la distingue ? La communication interculturelle est au cœur de mon management. Sa conviction que la diversité, bien pilotée, devient un moteur d'innovation. Dans ses équipes, elle aime voir les idées s'enrichir, les points de vue se confronter et la solution émerger collectivement permettant la réussite de l’équipe.

Organiser, anticiper, fédérer

« Je suis très organisée et rigoureuse », reconnaît-elle volontiers. Dans un projet stratégique de cette envergure il faut embarquer tout le monde. Dès le lancement, elle a instauré une gouvernance solide et une méthodologie hybride, adaptée aux parties prenantes et aux réalités de chaque déploiement. 

Sa clé ? Maintenir le dialogue ouvert et assumer de ne pas tout savoir. Dans un environnement interculturel, elle a appris que l'ouverture et la bienveillance sont le socle de la confiance, et la confiance est le moteur de l'engagement collectif. 
 
Le maître mot ? La transparence. Écoute, compréhension des enjeux, alignement constant : c'est cette démarche qui a permis de traverser les turbulences sans perdre le cap. 
 
La force d'une vision différente

Elle ne l'esquive pas : dans ces milieux, l'inclusion des femmes en tant que leader reste complexe et fortement challengée. Mais elle en a fait sa force. Dans un environnement masculin et international, être une femme cheffe de projet, c'est apporter un complément de point de vue et une sensibilité nouvelle. Ce n'est plus seulement suivre et exécuter un plan — c'est alimenter les initiatives, rester agile, savoir rebondir. Et indéniablement, renforcer les résultats. 
 
Pour finir

« Osez prendre votre place, même là où l'on ne vous attend pas. » C'est le message qu'elle adresse à toutes celles qui hésitent encore. Chaque différence est une force. La diversité n'est pas seulement un atout, c'est un moteur d'innovation et de réussite collective. Ne craignez pas de bousculer les codes, de faire entendre votre vision. Les obstacles existent, mais ils sont faits pour être dépassés. Croyez en votre légitimité, et ouvrez la voie à celles qui suivront.

Caroline Saulnier

lauréate du concours « Coup de projecteur sur les femmes cheffes de projet » 

3eme place

Cheffe de produit pour l'avion connecté chez Airbus, Caroline Saulnier allie vingt ans d'expertise en Design, IT et Services pour transformer la vision en réalité.

Son moteur ? Tout voir comme un projet, de la roadmap au mentoring, du concept au déploiement.

Quand la complexité devient méthode

Lorsqu'on lui demande une expérience marquante, elle cite sans hésiter la transition de fournisseur de connectivité satellite — un projet qu'elle a piloté de bout en bout pour 23 compagnies aériennes mondiales, sur quatre familles d'avions, sans interruption de service.

Le défi était de taille. À la tête d'une équipe transverse de 11 ingénieurs experts, elle a coordonné deux fournisseurs externes, géré la logistique mondiale de kits matériels et navigué les exigences de certification logicielle, le tout avec une discipline de fer et une structure de découpage projet sans concession.

Sa valeur ajoutée ? Aligner parfaitement les feuilles de route technologiques avec les impératifs opérationnels et contractuels de chaque client. Faire en sorte que la complexité technique ne soit jamais visible de ceux qui en dépendent.

Un succès qui résume bien sa conviction profonde : la fiabilité d'un avion connecté repose autant sur la rigueur méthodologique que sur la coordination humaine.

Jouer collectif pour gagner ensemble

Son leadership, elle l'aborde comme sur un terrain de basket : chaque talent compte, chaque expertise est un levier. Son leadership repose sur la confiance et l'autonomie pas de micro-management, mais une conviction profonde que les meilleures performances naissent quand chacun se sent pleinement responsable de sa contribution.

Résultat : une équipe qui ne joue pas pour elle, mais avec elle.

Aligner les visions, créer le consensus

Elle commence toujours par écouter. Identifier les intérêts et les contraintes de chaque partie prenante avant d'agir — c'est sa boussole. De là, elle construit une communication transparente, rythmée par des rituels structurés qui maintiennent la collaboration et transforment les visions divergentes en cap commun.

La crise comme révélateur

Face aux retards, elle active ce qu'elle appelle son radar PM : arbitrages TCQ, transparence immédiate avec les parties prenantes. Pas de déni, pas d'attente, chaque crise devient une opportunité pour rééquilibrer le planning global ou accélérer d'autres livraisons.

Sa leçon après vingt ans ? Les imprévus ne disparaissent pas, mais ils se gèrent mieux quand on les anticipe avec méthode et honnêteté.

Une force complémentaire

Être femme cheffe de projet dans un secteur technique et majoritairement masculin ? Son approche privilégie l'empathie et une vision holistique. En liant rigueur technique et intelligence émotionnelle, elle décode les signaux faibles et sécurise l'adhésion de tous. Une complémentarité qu'elle considère comme un atout décisif pour le succès de ses projets.

Au-delà du projet

Marraine au sein de l'association Capital Filles, elle met son expertise et son énergie au service de la mixité — accompagnant de jeunes femmes vers des voies professionnelles ambitieuses, souvent peu explorées.

Rigueur, transmission, ouverture : les mêmes valeurs qui guident ses projets guident aussi son engagement. La preuve que la gestion de projet est un savoir-faire universel, utile dans tous les domaines et pour toutes et tous.